« terug

Inspiratie

woensdag 23 maart 2016

Inspiratie - door Jeroen Hendrikse 

Reinventing Organizations

Wij zijn bij ZIN in werk geïnspireerd geraakt door het boek “Reinventing Organizations” van Laloux. Graag delen wij onze inspiratie met u. Het boek laat de belofte zien van de nieuwe vormen van organiseren die we in deze tijd zien opkomen.

Frederike Laloux beschrijft vele voorbeelden van het nieuwe organiseer-denken en haalt hierbij onder meer Buurtzorg, Morning Star en Sun Hydraulics aan.  Hij geeft deze organisaties een kleur ("blauw-groen, Engels: "teal"). Teal organisaties zijn levende organismen, met een eigen bedoeling “purpose” en gericht op het verwezenlijken van hun potentieel. Ze hebben geen managers, maar werken volgens het beginsel van vergaand gedistribueerd leiderschap. Medewerkers zijn heel zelfstandig in de manier waarop invulling geven aan rol en taak. Teal organisaties hebben praktijken ontwikkeld waarbinnen hun leden innerlijke heelheid omarmen. Hiermee bedoelt Laloux dat de leden zichzelf als “geheel” meenemen naar hun werk in plaats van dat ze aangesproken worden op een deelgebied dat bepaald is door hun rol, taakgebied of competentieprofiel. Zij kunnen al hun creativiteit en vaardigheden in hun rol kwijt en tonen, mede daardoor, een hoge mate van eigenaarschap ten aanzien van hun werk. Deze organisaties laten volgens Laloux meer leiderschap zien (niet alleen bij “topmensen”), meer eigenaarschap, minder overhead, betere resultaten en meer “zin” en werkplezier. Zelforganisatie of zelfsturing is bij Teal-organisaties niet te danken aan het goede gebaar van een toplaag, maar werkelijk ingebakken in haar processen en werkpraktijken.

De volgende 10 kenmerken van Teal-organisaties komen in het boek aan bod:

  • De bedoeling (purpose) staat bij alle handelingen centraal;
  • Zelfmanagement en heelheid zijn leidend; er is geen manager binnen teams en beslissingen worden gezamenlijk genomen;
  • Medewerkers vervullen verschillende rollen en hiërarchieën zijn fluïde;
  • Er is geen organisatie schema (“chart”) en geen vastomlijnde functie omschrijvingen;
  • Medewerkers groeien organisch in nieuwe rollen of nemen nieuwe initiatieven in lijn met de bedoeling;
  • Onderlinge relaties zijn gebaseerd op vertrouwen, advies en “walk your talk”. Uitgangspunt is dat iedereen elke beslissing kan nemen (maar niet nadat goed en zorgvuldig advies en expertise is ingewonnen en er is afgestemd over de te nemen beslissing);
  • Teal organisaties gaan uit van radicale openheid op het gebied van behaalde resultaten;
  • Binnen een teal organisatie is sprake van een sfeer van “heelheid” (“wholeness”), in de zin dat iedereen beseft en uitdraagt dat men deel is van een levend en bewegend systeem en dat individuele bijdragen (of afbraak) invloed heeft op het geheel;
  • HR is niet nodig bij Teal organisaties omdat instroom, doorstroom en uitstroom gedaan wordt door de teams zelf;
  • Teal organisaties gaan uit van de premisse dat er, zolang er gefocust wordt op de bedoeling, de waarde (en dus ook de winst) vanzelf zichtbaar wordt;

Het, wat mij betreft,  allerlastige en meest uitdagende deel van het boek gaat vervolgens over hoe je bestaande organisaties ombuigt naar TEAL-organisaties. Laloux begint hier toch bij het traditionele perspectief op leiderschap en volgens mij kan dat ook niet anders. Je hebt een visionair, vernieuwend leider nodig die zijn eigen beslissingsbevoegdheid los durft te laten. Vervolgens is het nodig dat iedereen binnen de organisatie open staat voor Teal principes (Laloux noemt dit:  “everyone must be willing to open up”). Vertrouwen moet groeien en experimentjes moeten worden aangegaan en beloond. Hoe kleiner de organisatie, hoe groter de kans op succes. Uit studies blijkt dat de taaiste laag voor de transitie naar Teal het senior management is, omdat de angst om macht en status te verliezen het vaak wint van het verlangen naar frisheid en vernieuwing. Laloux concludeert dan ook dat het veel makkelijker is om een teal organisatie vanuit het niets te beginnen dan een grote, bestaande organisatie om te turnen. Niettemin is het ook voor grote organisaties mogelijk INDIEN de leidende principes zelfmanagement, heelheid en de (evoluerende) bedoeling in alle handelingen zichtbaar zijn. Dit laatste kan ik als organisatiecoach ook bevestigen, vanuit de ervaring die ik momenteel opdoe bij een groot transitieproces in een zorginstelling.

Deze organisatie maakt een transitie door die het best als volgt samengevat kan worden: “van: zorgen voor, naar: zorgen dat”. Van leidinggevenden wordt verwacht dat zij, meer expliciet dan voorheen, verantwoordelijkheid nemen en geven en dat zij initiatief en eigenaarschap dicht bij de cliënt stimuleren.  ZIN in werk is gevraagd om deze beweging te stimuleren met een jaarprogramma waaraan zowel alle 55 zorgmanagers, de 6 directeuren, de RvB en alle leidinggevenden op het servicebureau deelnemen.

Wat ons betreft is bij het definiëren van dit soort transitievraagstukken één van de meest onderschatte elementen dat een organisatie als een vaststaand gegeven wordt ervaren. Een organisatie als iets wat je “beet kan pakken” en kan bewegen in een door een select groepje van te voren bedachte richting. Een organisatie is echter altijd “een organiseren”. Een samenkomen, een plek waar werking vanuit gaat en een plek waar betekenissen ontstaan en gegeven worden. Bij organisatieontwikkeling gaat het er dus om dat we samen betekenissen gaan geven. Spontaan, in kleine gemeenschappen experimenteren met wat gevraagd wordt, gezamenlijk onderzoek doen naar hoe de raison d’etre van het team of de organisatie gestalte krijgt. Maar ook: elkaar bevragen op de principes waardoor we ons willen laten leiden in plaats van elkaar wijzen op de regels waarachter we schuilgaan. En zien dat we de gewenste verandering niet zozeer kunnen “halen” (afvinken), maar alleen maar kunnen belichamen. In onze aanpak focussen we dan ook vooral op het “in beweging zijn” in plaats van “een beweging doen”. Dat betekent: steeds opnieuw afpellen waar we van zijn, wat de bedoeling is, hoe woorden betekenis krijgen in actie en gedrag. Maar ook: snappen dat het niet meer werkt om de toekomst te willen voorspellen en beheersen, maar de organisatieleden uitnodigen om het doel dat de organisatie wil dienen te blijven verstaan. Te zien, luisteren, voelen en begrijpen hoe dit doel evolueert.

Vertaald naar het programma dat we, samen met ontwerpers vanuit de organisatie, aan het bouwen zijn stimuleren we vanuit ZIN in werk dus vooral dit “verstaan”. Samen met vernieuwers vanuit de organisatie geven we vleugels aan de beweging en stimuleren we het experiment. De groep leidinggevenden is opgedeeld in 12 zogenaamde “werkplaatsen” van 6 personen. In deze werkplaatsen worden (kleine en grote) initiatieven in gang gezet, besproken, gestimuleerd. Daarnaast is er gedurende het jaar dat ZIN in werk bijdraagt aan deze transitie 6 keer een workshop waarbij alle leidinggevenden bij elkaar komen. Ook bij deze workshops ligt de nadruk niet op kennisoverdracht maar op “doen”, belichamen en hierop reflecteren. Het is heel spannend om midden in deze beweging te zitten. Wat ik als coach merk is dat ik ook stoei met mijn behoefte om te willen “vastklampen”. De OR van de organisatie van dit voorbeeld vroeg me laatst om aan te schuiven om te vertellen over de resultaten tot nu toe. Waar stonden we, waar staan we nu en hoe lang duurt het nog voordat het “af” is. Pffhh, lastig hoor, om dan te zeggen dat we niet zozeer “op de beweging zitten”, maar “in beweging zijn”.

  https://vimeo.com/121517508